Crear un spin-off es una de las vías más potentes para llevar los resultados de la investigación científica al mercado. Sin embargo, transformar una tecnología en una empresa viable requiere mucho más que una buena idea: se necesitan decisiones estratégicas bien fundamentadas, un equipo adecuado, acuerdos claros de propiedad intelectual y una comprensión profunda del mercado.
En esta entrevista, hablamos con Eladio Crego, experto en financiación, transferencia de tecnología y desarrollo de empresas de base científica. Con una trayectoria que abarca desde la inversión en spin-offs universitarios, hasta el asesoramiento a administraciones públicas, Crego aporta una visión práctica, directa y basada en la experiencia real.
A lo largo de la conversación, abordamos temas clave como:
- Cuándo conviene licenciar una tecnología y cuándo crear una empresa
- Cómo estructurar el equipo fundador de una spin-off
- Qué errores suelen cometerse en la creación de spin-offs
- Cómo deben relacionarse las nuevas empresas con las universidades
- Qué buscan realmente los inversores en proyectos de spin-offs y de startups
Si formas parte de un grupo de investigación, una oficina de transferencia tecnológica o estás explorando oportunidades de inversión en ciencia, esta entrevista te ofrecerá claves esenciales para entender qué marca la diferencia entre un spin-off exitoso y uno que no despega.
Para obtener una visión global de la transferencia de tecnología y las principales empresas derivadas innovadoras que hay que seguir este año, no se pierda nuestro informe “Top Spin-Offs to Watch in 2025”.
Trayectoria Profesional
Linknovate: ¡Hola Eladio! Muchas gracias por estar con nosotros. Para empezar, ¿cómo te definirías profesionalmente? ¿Cuál ha sido tu trayectoria hasta llegar al ámbito de los spin-offs y la transferencia de tecnología?
Eladio: Me considero financiero, aunque con una trayectoria bastante extensa en el ámbito tecnológico. Empecé en capital riesgo, especialmente enfocado en la inversión en spin-offs universitarias, trabajando en iniciativas como Unirisco y Uninvest. Posteriormente, pasé a ejercer como consultor independiente con mi propia empresa, y he trabajado como responsable financiero en diversas compañías tecnológicas, principalmente en sus primeras etapas: cuando hay que estructurarlas, cerrar acuerdos de transferencia y lanzarlas al mercado.
Un ejemplo representativo esIpronics, una spin-off de la Universidad Politécnica de Valencia, en la que sigo involucrado como socio. Normalmente acompaño a estas empresas hasta su tercer, cuarto o quinto año de vida, momento en el cual por el propio desarrollo y demanda de la compañía es necesario incorporar un perfil a tiempo completo.Además, actúo como business angel e invierto en algunas de las compañías con las que colaboro. También trabajo con entidades públicas, como la Axencia Galega de Innovación (GAIN), colaborando con el programa Ignicia, una iniciativa de prueba de concepto. Esta experiencia viene de mi trabajo anterior con la Fundación Barrié, donde ayudamos a diseñar su programa de valorización tecnológica, cuya metodología se trasladó posteriormente a GAIN.
Evaluación de la Madurez Tecnológica
L: ¿Cómo evalúas si una tecnología está suficientemente madura para construir una spin-off alrededor? ¿Usas los TRL (Technology Readiness Levels)? ¿Qué señales del mercado o del equipo consideras clave?
E: En general, se suele decir —y es cierto— que cuanto más cercana esté una tecnología al mercado (es decir, TRL 9), mejor. Sin embargo, en la práctica, especialmente en el ámbito Deep Tech y universitario, es raro encontrar tecnologías que ya estén en TRL 9.
El nivel TRL también depende mucho del sector. En pharma, por ejemplo, es habitual que las spin-offs se constituyan en fases preclínicas (TRL 4 o 5) con el objetivo de alcanzar fases clínicas y atraer el interés de la industria, sin llegar nunca a comercializar el producto por sí mismas.
En muchos casos, la creación de una spin-off no es una consecuencia del TRL alto, sino una vía para continuar el desarrollo y maduración de la tecnología. Las instituciones académicas suelen carecer de los recursos necesarios para seguir avanzando.
En el programa Ignicia (programa de la agencia GAIN que ofrece financiación basada en hitos para madurar tecnologías con potencial comercial), por ejemplo, se exige un TRL mínimo de 4 o 5 para considerar que una tecnología es susceptible de valorización. Esa puede ser una buena referencia: a partir de TRL 4 o 5 ya se puede empezar a trabajar con cierto fundamento.
Licencia vs. Spin-Off
L: ¿Cómo decides si una tecnología debe seguir la vía de la licencia o si es mejor crear una spin-off? ¿Qué factores tienes en cuenta?
E: La decisión depende de múltiples factores: la naturaleza de la tecnología, la estructura del equipo promotor, la existencia de un mercado claro y el tipo de validación que necesita el desarrollo. Algunas tecnologías tienen un encaje natural con una empresa existente y pueden licenciarse con eficacia. Otras, por el contrario, requieren desarrollos adicionales o un modelo de negocio específico, y en esos casos la spin-off puede ser el vehículo adecuado para captar inversión y avanzar.
Errores Comunes en la Creación de Spin-Offs
L: ¿Cuáles son los errores más comunes que observas al lanzar una spin-off?
E: Diría que el error más frecuente es no tener claro cuál es el objetivo de la creación de la spin-off. En ocasiones, los investigadores promotores ven a las spin-off como herramienta del grupo de investigación para obtener financiación o colocar personal del grupo de investigación.
Otro problema habitual es el no compartir el proyecto, que es necesario para atraer perfiles de gestión externa con experiencia empresarial. Además, hay una tendencia a centrarse excesivamente en la tecnología en sí misma, cuando lo verdaderamente relevante es el producto o servicio que se puede construir sobre ella. La tecnología es un medio, no un fin.
L: ¿Esto tiene que ver con la mentalidad investigadora, más centrada en el avance técnico que en el mercado?
E: Exactamente. Los investigadores suelen estar muy apegados a su tecnología, lo cual es comprensible, pero ese apego puede impedir ver con claridad qué problema se resuelve o cómo se adapta al mercado. El reto está en cambiar el foco: dejar de pensar en términos de desarrollo tecnológico y empezar a pensar en términos de producto, cliente y funcionalidad.
Relación con el Centro de Investigación
L: ¿Cómo se puede mantener una relación sana y productiva entre una spin-off y el centro de investigación de origen?
E: Lo fundamental es entender que se trata de dos entidades diferentes, con objetivos que pueden divergir. Por eso es crucial formalizar los acuerdos desde el inicio: definir el rol de los investigadores, si continúan en la academia, cómo participan en la spin-off, etc.La spin-off nace de una universidad o centro de investigación, pero no es su “hija” en sentido literal. Puede evolucionar, incorporar tecnologías de otros orígenes y responder únicamente al mercado. Esa independencia debe asumirse desde el principio.
Equity Institucional
L: ¿Qué porcentaje de equity suelen quedarse las instituciones académicas en una spin-off? ¿Hay estándares?
E: No hay una legislación clara ni un estándar único. En el Reino Unido, algunas universidades históricamente se quedaban con porcentajes elevados. En España, no hay dos universidades que manejen exactamente la misma política, ni siquiera dentro de la misma comunidad autónoma.Mi recomendación es que las instituciones no aspiren a porcentajes significativos. Un 10% o menos suele ser razonable. Hay estudios que analizan los rangos más frecuentes, pero insisto: no existe un criterio uniforme. Algunas instituciones aplican fórmulas por número de patentes o de inventores; otras optan por porcentajes fijos del 10%… y algunas ni siquiera tienen política definida.
Gestión de la Propiedad Intelectual en Spin-Offs
L: ¿Cómo se estructura habitualmente la propiedad intelectual en una spin-off? ¿Qué problemas frecuentes surgen?
E: Lo habitual es que la tecnología base se licencie desde la universidad, pero surgen tensiones cuando se trata de los desarrollos futuros. Las instituciones suelen querer que cualquier nuevo conocimiento generado por los mismos investigadores siga perteneciendo a la universidad, mientras que la empresa aspira a generar su propia IP.
Durante los primeros años, cuando la empresa aún depende mucho del know-how del grupo de investigación, puede tener sentido que la IP resultante siga siendo de la universidad. Pero a medida que la empresa crece, incorpora equipo propio y financia desarrollos, es razonable que esos nuevos activos sean de su propiedad.
Las universidades más maduras ya incluyen cláusulas específicas sobre mejoras y desarrollos futuros en sus contratos de licencia para evitar disputas.
Estructura del Equipo de una Spin-Off
L: ¿Cómo recomiendas estructurar el equipo de una spin-off?
E: Las spin-offs exitosas suelen ser aquellas en las que el investigador senior permanece en la universidad y actúa como asesor. El investigador más joven, con conocimiento profundo de la tecnología, suele asumir roles como CTO o CSO dentro de la empresa.
El CEO y otros perfiles clave de gestión deben ser contratados externamente y tener experiencia en el sector. Además, es importante que estos perfiles tengan participación significativa en el equity, para que el compromiso con la empresa sea real. Si los gestores tienen una participación marginal, los inversores los verán más como empleados que como fundadores.
Expectativas de los Inversores
L: ¿Qué buscan los inversores (VCs) cuando evalúan una spin-off nacida de un centro de investigación? ¿En qué se diferencia de una start-up tradicional?
E: Para un inversor experimentado, no hay grandes diferencias. Lo esencial sigue siendo tener una tecnología sólida base para la creación de productos o servicios con elementos diferenciales, un equipo competente, una estrategia de mercado clara y una estructura bien planteada.
El problema surge cuando es la primera vez que el inversor se enfrenta a una spin-off: puede sorprenderse por los contratos de licencia, la participación institucional o la complejidad del governance. Pero si está familiarizado con este tipo de proyectos, los evalúa como cualquier otra empresa tecnológica. Lo importante es que el equipo fundador tenga capacidad ejecutiva y esté alineado con los objetivos empresariales.
Casos Reales
L: ¿Puedes compartir un caso donde la transferencia tecnológica se haya gestionado especialmente bien?
E: Un ejemplo claro es Ipronics, una spin-off de la Universidad Politécnica de Valencia especializada en fotónica integrada. Cerró recientemente una ronda de inversión con participación de fondos estadounidenses y europeos, incluyendo Amadeus, Bosch, Triatomic y FSB. Durante un tiempo fui su CEO y más adelante su director financiero. Ha recibido el apoyo de programas como el EIC Transition, EIC Accelerator o IPCEI, y hoy están desarrollando un producto puntero en su sector.
L: ¿Y algún caso en el que una mala gestión haya sido un freno?
E: Sí. Hace años evaluamos una spin-off con buena proyección, pero descubrimos que la tecnología había sido codesarrollada entre una universidad y un centro tecnológico, y este último no aparecía en el acuerdo de transferencia. Era un riesgo jurídico muy relevante. Lo resolvieron, pero si no lo hubiéramos detectado como inversores, el problema habría explotado más adelante con la empresa generando ingresos o cerrando acuerdos relevantes. Esto demuestra la importancia de una diligencia rigurosa desde el inicio.
Condiciones para el Éxito de una Spin-Off
L: Desde tu experiencia, ¿qué condiciones son necesarias para que una innovación científica llegue realmente al mercado?
E: El proceso de valorización es clave. No basta con tener un buen resultado científico; hay que convertirlo en un activo transferible. Esto implica entender qué busca el licenciatario, qué validaciones necesita la tecnología, cómo protegerla adecuadamente y cómo acercarse al mercado. También hay que reducir el riesgo percibido por los inversores o potenciales compradores. No todo es tecnología: también importan aspectos regulatorios, de equipo, propiedad intelectual, e incluso branding. Solo así se puede construir una propuesta de valor completa y atractiva.
Innovaciones del Futuro
L: ¿Cuáles son, para ti, las tecnologías o innovaciones que van a tener un impacto en el futuro?
E: He visto pasar muchas tecnologías que en su momento prometían cambiar el mundo, liberarnos del trabajo, y tener enorme impacto pero no cumplieron aún las expectativas. Algunas incluso me entusiasmaron tanto que llegué a invertir en ellas. Pasamos por el grafeno, que iba a revolucionarlo todo, pero aún no ha alcanzado el potencial prometido. Luego llegó el Big Data, también con promesas enormes, pero el impacto transformador real ha sido más limitado de lo inicialmente planteado.
Ahora estamos con la Inteligencia Artificial, que según muchos va a cambiarlo todo. También se habla del Quantum, que algún día será disruptivo… pero de momento, no vemos resultados verdaderamente espectaculares.
Sinceramente, ya no me dejo llevar tanto por el hype. Pero si tuviera que destacar un área con verdadero potencial, diría la fotónica. Estoy involucrado en algunos proyectos relacionados y veo que esta tecnología está madurando y tiene aplicaciones concretas con impacto. A diferencia de otras, no es sólo promesa: está avanzando, y creo que puede tener un recorrido muy relevante en el corto plazo.
