En esta entrevista, exploramos el mundo de la investigación biomédica y la innovación junto a Alexandre de la Fuente González, Gestor de Investigación en INIBIC y SERGAS. Desde los retos de transformar descubrimientos científicos en spin-offs preparados para el mercado, hasta la visión sobre el futuro de la innovación en salud en Galicia y más allá, Alexandre comparte valiosos conocimientos sobre cómo cerrar la brecha entre la investigación y el impacto real.
Descubre cómo las instituciones públicas de salud fomentan la cultura emprendedora, impulsan la colaboración, y aprovechan tecnologías avanzadas para revolucionar la atención al paciente. Ya seas investigador, emprendedor o un apasionado de la innovación, esta entrevista revela qué se necesita para convertir ideas en soluciones que realmente importan.
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Linknovate: Gracias por acompañarnos, Alexandre. Para empezar, ¿podría hablarnos brevemente de su función como responsable de investigación en el INIBIC y el SERGAS, y de su relación con la innovación?
Alexandre: Como gestor de investigación en INIBIC y SERGAS, mi función principal es facilitar y coordinar proyectos de investigación biomédica, desde la concepción inicial hasta la transferencia de resultados. Esto implica apoyar a los investigadores en la gestión administrativa y financiera de sus proyectos, buscar financiación competitiva y, especialmente, identificar aquellos resultados con potencial innovador. La innovación se materializa cuando logramos conectar ese conocimiento científico con necesidades reales del sistema sanitario y del mercado, explorando vías para su aplicación práctica. Estas vías pueden incluir desde la protección mediante patentes o licencias, hasta la creación de spin-offs que permitan desarrollar y comercializar las soluciones generadas.
El papel de las spinoffs en la innovación de la sanidad pública
En el contexto de un entorno público como SERGAS, ¿qué papel juegan las spin-offs en la transferencia del conocimiento generado en la investigación biomédica?
Las spin-offs son una herramienta estratégica para llevar los resultados de investigación a la práctica clínica o al mercado. En un entorno público como el del SERGAS, estas empresas permiten canalizar el conocimiento generado en hospitales y centros de investigación hacia soluciones innovadoras que impacten positivamente en el sistema de salud y en la calidad de vida de los pacientes. Además, promueven la colaboración entre el sector público y el privado, y pueden convertirse en motores de desarrollo económico y retención de talento investigador en Galicia.
Cómo crear un equipo sólido para una spin-off
¿Cómo aconsejas estructurar el equipo de una spin-off?
Una spin-off es, ante todo, un vehículo de transferencia de conocimiento, y el primer gran desafío es encontrar personas dispuestas a dar el salto al entorno empresarial. A menudo, los perfiles implicados no tienen claro qué rol deben asumir dentro de una spin-off. Es común que algunos investigadores desarrollen una idea que consideran excelente, pero olviden que una empresa necesita generar ingresos: no basta con tener una buena idea, hay que saber venderla. También es habitual encontrar perfiles administrativos que dominan los aspectos formales y documentales, pero carecen de habilidades para organizar o comunicarse eficazmente con los distintos miembros del equipo.
Por eso, es clave incorporar perfiles intermedios, que no solo conocen la parte burocrática o de i+D, sino que tienen experiencia previa en la creación y gestión de empresas. Estos profesionales pueden servir de puente entre el mundo científico y el empresarial, facilitando el entendimiento entre investigadores, gestores y potenciales socios comerciales. Este tipo de perfil resulta especialmente valioso en las spin-offs, donde muchas veces los participantes no están familiarizados con el entorno empresarial ni con las dinámicas que implica.
¿Qué condiciones o factores deben darse para que una idea de investigación se convierta en una spin-off viable?
En primer lugar, debe existir una necesidad clínica o social clara a la que la tecnología o solución propuesta pueda dar respuesta. A partir de ahí, la idea debe basarse en una evidencia científica robusta y contar con un equipo que combine capacidades técnicas con visión de negocio. También es fundamental contar con protección de la propiedad intelectual, un plan de negocio inicial y el respaldo institucional necesario. En muchos casos, se requiere una prueba de concepto o una validación preliminar que ayude a reducir el riesgo para posibles inversores.
Muchos proyectos fracasan porque los investigadores no consideran el recorrido necesario hasta la primera venta. Entre el desarrollo inicial y la llegada al mercado hay múltiples etapas. Por eso, es crucial incorporar perfiles que conozcan ese camino, en lugar de delegar tareas clave en científicos que no están preparados para asumir roles como CEO o responsables de desarrollo de negocio. Los investigadores, en general, no tienen una mentalidad empresarial; a menudo sienten que deben aportar soluciones complejas, cuando en el mundo empresarial se valora más la simplicidad. Mientras que en ciencia lo complejo tiene valor, en negocio suelen triunfar las ideas sencillas.Además, muchos investigadores no son conscientes de que su idea ya ha sido explorada por otros. Para que la transferencia sea efectiva, hay que empezar mirando al mercado y no al revés, como ocurre habitualmente desde el ámbito científico.
Trasladar una idea innovadora al mercado
¿Cómo evalúas si una tecnología está suficientemente madura para construir una spin-off alrededor?
Evaluamos diferentes criterios, como el nivel de madurez tecnológica (TRL), el grado de validación preclínica o clínica, la existencia de propiedad intelectual protegida y el interés del mercado o de posibles socios industriales. También analizamos la escalabilidad del producto, las barreras de entrada al mercado y si existe un equipo comprometido con el desarrollo. Es también cierto que el TRL necesario para lanzar una spin-off o una empresa, aún siendo una valoración objetiva, depende mucho del ámbito. En Galicia por ejemplo, programas como Ignicia suelen requerir un TRL entre 4 y 7. Pero todo depende del tipo de desarrollo que la empresa quiera hacer: en el caso de un fármaco, por ejemplo, un TRL 5 está a años luz del mercado, mientras que un dispositivo médico con el mismo TRL 5 podría llegar a comercializarse en mucho menos tiempo.Y finalmente, hay también que tener en cuenta el objetivo final del desarrollo de una spin-off.
Cuando se crean empresas, existen dos modelos principales: uno orientado directamente a la venta y al mercado, y otro enfocado en atraer inversión para seguir aumentando el TRL. Este segundo modelo está diseñado con la perspectiva de que la empresa sea adquirida por otra más grande. Las dos spin-offs que estamos impulsando actualmente desde el SERGAS siguen este segundo enfoque: se trata de proyectos farmacéuticos cuyo objetivo es seguir desarrollando los productos y atraer capital antes de llegar al mercado, una estrategia muy habitual en el sector.
¿Qué condiciones tienen que darse para que una innovación científica llegue realmente al mercado y tenga impacto?
Además de la madurez técnica, es necesario contar con una estrategia clara de transferencia, recursos financieros adecuados y una colaboración estrecha entre investigadores, gestores, clínicos y empresas. Es clave traducir el lenguaje científico a uno orientado al usuario final, cumplir con las normativas regulatorias, y asegurarse de que la innovación responde a una necesidad real.
El apoyo institucional y un entorno favorable también son fundamentales. Y, una vez más, el equipo marca la diferencia: se necesitan personas con la capacidad de llevar una idea científica al mercado. La idea debe responder, de forma sencilla y efectiva, a una demanda existente. Por eso, es imprescindible estudiar bien el mercado para identificar un nicho estratégico que permita posicionar la innovación con éxito.
En los hospitales, este alineamiento con el mercado suele ser más natural, ya que muchas investigaciones nacen precisamente de necesidades clínicas concretas, lo que facilita su futura transferencia.
Superar los obstáculos a la innovación en el sector público
¿Cuáles son los mayores retos que enfrentáis al impulsar la creación de spin-offs desde el ámbito público?
Uno de los principales retos es equilibrar la misión pública con la lógica del mercado. También enfrentamos barreras administrativas, falta de cultura emprendedora en algunos entornos científicos, y la dificultad de acceder a financiación en etapas tempranas. Otro desafío crítico es encontrar perfiles con visión empresarial que puedan liderar estas iniciativas más allá del conocimiento científico.
Realmente podría dar una respuesta políticamente correcta a esta pregunta, pero prefiero decir la verdad: hasta hace poco los sistemas de salud no estaban lo suficientemente maduros para ser ágiles ya que no existían precedentes que permitieran actuar con agilidad en la creación y gestión de empresas. El primer proyecto abre camino, pero ese camino es arduo. Afortunadamente, ahora empezamos a tener una clara visión en nuestro sistema de salud de la necesidad de fomentar la creación de empresas, y con unos pasos claros y definidos de cómo hacerlo. En este sentido, el SERGAS está siendo pionero.
Para atraer inversión privada, es importante que la institución pública no sea la que lidera directamente el proyecto, ya que los fondos de inversión suelen mostrarse reticentes ante modelos excesivamente controlados por lo público. Las spin-offs permiten una mayor flexibilidad en la inversión.
Historias de éxito: Convertir la innovación en impacto
¿Podrías compartirnos algún caso de éxito reciente en SERGAS relacionado con la creación de una spin-off o una innovación destacada?
Actualmente estamos apoyando la creación de dos spin-offs centradas en tecnología médica, basadas en resultados clínicos validados. Estos proyectos no solo cuentan con protección mediante patente, sino que también han obtenido financiación inicial y se encuentran en fase de validación dentro del entorno hospitalario. Son ejemplos claros de cómo, desde el SERGAS y el INIBIC, se puede acompañar la innovación desde la idea hasta el mercado.
Un ejemplo consolidado es Nasasbiotech, la primera spin-off en España surgida desde un servicio público de salud. Recientemente, ha firmado una joint venture con AMSLabs para crear Nexo Tech. Además, ha constituido una nueva empresa, Batea Oncology, con el objetivo de trasladar una prueba de concepto y un ensayo clínico iniciado en Nasas a pacientes con glioblastoma. En este caso, el modelo ha funcionado plenamente: ha habido un verdadero “spin” y “off”, con la tecnología tomando nueva vida en una estructura empresarial propia.
¿Existen mecanismos o programas de apoyo específicos desde la Xunta de Galicia o desde el SERGAS para facilitar este tipo de iniciativas?
Sí, existen diversos instrumentos de apoyo. Desde la Xunta, destacan las convocatorias de GAIN (Axencia Galega de Innovación) y, en particular, el programa Ignicia, orientado a la valorización de resultados de investigación. Por parte del SERGAS, los planes de innovación sanitaria también ofrecen un marco de apoyo estructurado.
Además, contamos con estructuras internas como las del INIBIC y otros institutos que facilitan la identificación de oportunidades, la protección de la propiedad intelectual, el asesoramiento empresarial y la búsqueda de socios.Ignicia es un programa pionero y muy necesario. El problema es que existen numerosos mecanismos para apoyar la I+D, pero muy pocos para dar el siguiente paso: llevar una idea al mercado. En algún momento, la investigación debe transformarse en desarrollo empresarial, lo que implica crear empresas, generar empleo, y aportar valor económico y social. Ignicia cubre precisamente ese vacío.
En un mundo donde la colaboración es clave y la innovación abierta es tendencia, ¿cómo se articulan las alianzas con universidades, empresas o centros tecnológicos para acelerar estos procesos?
La innovación abierta es un pilar fundamental de nuestra estrategia. Participamos activamente en consorcios con universidades y centros tecnológicos, tanto a nivel nacional como europeo, y fomentamos espacios de cocreación con empresas. Estas alianzas permiten compartir recursos, reducir los tiempos de desarrollo y mejorar las probabilidades de éxito en la transferencia de resultados.
También son esenciales para acceder a redes internacionales y atraer inversión.Existen ayudas específicas que impulsan estas colaboraciones, como las convocatorias del Instituto de Salud Carlos III, que financian tanto a empresas como a entidades públicas, y que exigen consorcios público-privados. En Galicia, el programa Conecta Peme también promueve este tipo de colaboración, exigiendo la participación conjunta de al menos tres empresas gallegas y centros de investigación.
El futuro de la innovación sanitaria
¿Cómo imaginas el futuro de la innovación en salud en Galicia y en el mundo? ¿Qué tendencias crees que marcarán el camino en los próximos años?
Imagino un futuro en el que la salud será cada vez más personalizada, digital y basada en datos. Galicia, con su ecosistema científico-sanitario, tiene un gran potencial y, con el impulso adecuado, puede convertirse en un referente en áreas como la biotecnología, la salud digital y la medicina de precisión.
A nivel global, tendencias como la inteligencia artificial, las terapias avanzadas y la integración de dispositivos conectados marcarán el camino. También serán fundamentales la sostenibilidad y el enfoque en resultados en salud. Vivimos en plena era digital e impulsada por la IA, aunque aún no contamos con un marco normativo claro que regule estos cambios.
Uno de los principales retos de los proyectos de IA es la gestión de datos. Se necesitan grandes volúmenes de datos, imposibles de obtener por una sola institución, y los datos clínicos de pacientes exigen un nivel de seguridad altísimo. En el SERGAS somos especialmente rigurosos con su uso. Por eso, hemos creado un comité de alto impacto que evalúa cualquier proyecto que implique IA asegurando la correcta gestión y evitando usos no clínicos o indebidos.
El futuro de la sanidad pasa por el desarrollo digital y la IA, que pueden liberar a médicos e investigadores de tareas repetitivas. Siempre bajo supervisión humana, la IA puede ayudar, por ejemplo, en la interpretación de imágenes médicas, un proceso que hoy consume buena parte del tiempo de los profesionales. En diez años, imagino hospitales transformados por herramientas predictivas eficaces, que permitan anticipar patologías con mayor precisión y mejorar sustancialmente la atención al paciente.
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